DE VERDAD VAS A CONTRATAR MAS COMERCIALES ?
Existen mitos sobre el comercial ideal, que nos hacen pensar que un numeroso equipo de ventas con ciertas características —comparables a las del semidiós Aquiles—, nos permitirán aumentar nuestro volumen de ventas.
Muchas veces las ventas de una compañía no crecen al ritmo esperado. La respuesta a este problema, a menudo parece muy sencilla. Según los datos que obtuvimos de un estudio realizado a 1.000 pymes (pequeñas y medianas empresas) en las que se analizaban los departamentos comerciales, para el 90% de estas empresas, carentes de procesos comerciales mesurables y mejorables, la solución sería “contratar más comerciales para alcanzar los objetivos de ventas” — Una vez llegada a esta conclusión y con la aprobación del equipo directivo bajo el brazo, comienza la “caza de Aquiles”. Las empresas escriben sus cartas a los Reyes Magos con todas sus pretensiones: “deseamos unos comerciales que hayan trabajado en nuestro sector y, de ser posible, que lo conozcan mejor que nosotros; que hayan trabajado en la competencia; que prometan ser fieles a nuestra empresa; que vengan acompañados de una cartera de clientes que les permita vender desde el primer día y que sean jóvenes atractivos sin grandes pretensiones económicas”. Aquí tenemos la radiografía del “comercial Si por un momento, en vez de querer incorporar a nuestra empresa a un comercial pensamos en contratar a un ingeniero técnico, los requisitos serían muy diferentes. Le pediríamos: “que se adapte a la cultura empresarial, que pueda trabajar en equipo, que sea capaz de integrarse en nuestros procesos y producir al ritmo esperado, que sepa usar las herramientas de la empresa...” Las pymes deben tomar la iniciativa en el desarrollo de procesos comerciales, pues guerreros como Aquiles hay muy pocos. Los que existen son fuertes, ambiciosos e infieles. Es difícil acercarse a ellos. Siguen sus propias reglas. Tienen unos métodos que se llevan consigo siempre al mejor postor y no entienden lo que es trabajar en equipo. En la nueva generación de pymes, ya no hay sitio para estos “Aquiles”. A la hora de mejorar el rendimiento de nuestro equipo comercial es recomendable seguir los siguientes pasos: 1. Identificación de los procesos comerciales: analizar cómo hacemos las cosas y los recursos que tenemos disponibles (equipo comercial, materiales, herramientas, etc.). 2. Analizar cuáles de esos procesos aportan un valor añadido diferencial para nuestros clientes y cuáles lo hacen para nosotros. 3. Hacer un diseño estratégico —mientras más minucioso mejor— para incrementar la eficiencia y rentabilizar las etapas del proceso de comercial. En todos los procesos comerciales, cualquier acción debe crear valor a los clientes y de la misma manera este aspecto diferencial debe ser reconocido fácilmente por los mismos. No existe nada más interesante que analizar, desde el punto de vista del cliente, si la información que se envía, las llamadas que se emiten, etc. pueden tener algún valor para ayudarlos en la decisión de compra. Realizando este análisis podemos pensar en qué información y qué herramientas hemos de ofrecer a los comerciales para aportar nuevos valores a las interacciones con nuestros clientes. Un proceso comercial consta de diferentes fases fáciles de identificar: • Generación de oportunidades • Prospección • Venta • Servicio Post-Venta Una vez entendidos los objetivos de cada una de las fases y habiendo definido los indicadores, se deberían simplificar los procesos. O sea, eliminar pasos innecesarios en cada una de las fases que no aporten valor real y contribuyan a reflexionar sobre cómo cambiar los procesos para acercarnos mejor a nuestros clientes. Para llegar a entender perfectamente los procesos comerciales es necesaria la colaboración de nuestros clientes, nuestros comerciales y de todos aquellos “agentes” que mantienen contactos con los clientes. Una historia que derrumba el mito del comercial-AquilesA los pocos meses de empezar a vender nuestros servicios de consultoría en Marketing y gestión comercial, visité al nuevo Director General de una empresa de servicios, con sede en una ciudad próxima a Barcelona. Dicha empresa tenía ocho delegaciones por toda Cataluña y un equipo de ocho comerciales. Su facturación aproximada era de 13 millones de euros anuales. Habiendo visitado esta empresa anteriormente, sabía que su facturación estaba estancada en los últimos seis. El aumento de empresas de la competencia, sobre todo delegaciones de empresas mayores, les impedía mantener la misma facturación, a no ser que emprendieran un cambio de rumbo. Durante la reunión se me informó que ya habían decidido añadir tres comerciales y que esto, por sí solo, incrementaría las ventas en un 30% de la facturación en seis meses. Sólo le pedí un favor, que nos volviéramos a reunir al cabo de seis meses para que me contara como había ido, y aceptó. Habiendo sido escrupulosa en cuanto a mis seguimientos durante toda mi vida profesional, al cabo de seis meses puntualmente le llamé y nos reunimos. Si bien, antes de asistir a la reunión tenía alguna idea de lo que encontraría, pensé que quizás habrían tenido suerte en encontrar tres hábiles y audaces estrellas comerciales que les aumentaran su facturación ya que, por lo demás, carecían de cualquier proceso comercial mesurable, y por tanto mejorable. Efectivamente, la facturación había incrementado un 8%, pero aún así, no cubría los gastos adicionales de los tres comerciales. Ante esta situación abrieron su puerta a trabajar con nosotros e iniciamos el análisis y propuestas de mejora de su proceso comercial. Encontramos varias áreas de colaboración y nos centramos en las que podríamos incrementar la facturación a corto plazo. El primer paso fue fijar objetivos razonables, acompañados del desarrollo de indicadores que nos ayudaran, a primera vista, a medir nuestro progreso. La fijación de objetivos se realizó estudiando a los principales competidores, las cifras de facturación por delegación, las prácticas más eficientes y sus estrategias de crecimiento. La mejor empresa competidora llegaba a una facturación media de tres millones de euros anuales por delegación y varias de ellas promediaban dos millones. Seguidamente había que trazar una ruta de acciones y logros parciales que nos llevara de la situación en ese momento a los objetivos fijados. Para ello, consideramos la situación interna de nuestro cliente, los recursos con que contaba y su grado de saturación. Un estudio detallado de la distribución de tareas del equipo comercial reveló un empleo poco eficiente de su tiempo y una falta de homogeneidad en las prácticas de las diferentes delegaciones. También se detectaron tareas que podían realizarse con una mejora sustancial del tiempo empleado, adquiriendo un software poco costoso. Otros problemas detectados fueron la inexistencia de un perfil definido del cliente objetivo de la compañía, acorde con la estrategia y las circunstancias internas, además los mensajes comerciales elaborados por cada una de las delegaciones resultaban divergentes. Era necesario para estimular el crecimiento de la empresa, acortar el ciclo de ventas, estimular la prospección de nuevos clientes y revisar las actividades de los comerciales hacia los clientes más rentables. Para todo ello se diseñaron nuevos materiales de apoyo como dossier de presentación de la empresa y sus servicios, argumentarios de ventas, cartas de presentación, casos de éxito… Como proyectos a largo plazo, elaboramos un estudio de la satisfacción de los clientes y el diseño de un programa de fidelización, entre otros. Dos comerciales del equipo decidieron irse de la empresa porque el nuevo entorno de trabajo resultaba demasiado exigente para ellos, no fueron reemplazados. Al cabo de siete meses, la empresa había aumentado su facturación un 14% con respecto al mismo periodo del año anterior y las perspectivas eran muy favorables. ¿Qué beneficios aporta la optimización de los procesos comerciales? - la identificación de los clientes con un perfil más adecuado para nuestra empresa; - una reducción del tiempo, del coste de captación y fidelización de los mismos; - un mejor conocimiento de las expectativas, necesidades e intereses de los clientes y, como consecuencia de ésta, mayor orientación hacia éstos; - mayor capacidad de adaptación a las necesidades presentes y futuras de los clientes. El objetivo no es frenar la contratación de comerciales. Antes de contratar a más comerciales debemos asegurarnos de que hemos diseñado un proceso óptimo que les permitirá rentabilizar esfuerzos y aportar un importante valor a la empresa. |
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